Freddie Palmgren på Larsson & Co pratar om processorientering och vikten av att inte skilja på linjeorganisation och processorganisation. Vi har 1 organisation, linjeorganisationen, sen har vi processer, det vi gör varje dag ,är faktiskt processer. Processer finns, men de syns inte. Dessa processer finns till för att stötta organisationen att skapa värde för kunderna.
Maila oss gärna dina synpunkter och tankar.
Verksamhetsbloggen finns här för DIG och DIN organisation.
Vad vill du höra oss prata om i kommande avsnitt? Maila oss på info@larssonco.com Följ och kontakta oss på LinkedIn
Tolkningarna av ovanstående fraser kan vara så vitt skilda
att de bara sprider förvirring och osämja. Vad har orden för innebörd hos den
som säger det och vad får de för betydelse hos den som lyssnar? Det finns en
stor risk att det landar i två olika bilder av vad som förväntas och som ska
levereras. För att hålla det kort så landar det ofta långt ifrån en ideal
situation.
Vi tar dem en och en.
Förutsättningslösa möten.
Varför ska jag boka, gå på eller ens bry mig om ett möte
utan förutsättningar?
Synonymer till förutsättningslös är: objektiv, opartisk,
fördomsfri, odogmatisk, neutral.
Men inget av det stämmer ju. Bokar man ett möte så gör man ju det utifrån att man vill åstadkomma något, om det så bara är för att lära känna personen för att utöka sitt nätverk (som normalt sett även det har ett syfte). Är det angående en anställning så vill ju båda parter se om det finns möjlighet till samarbete. Översätter man förutsättningslös till engelska så kommer ”unconditional” upp, undrar om inte ”pointless” hade varit en bättre översättning när det kombineras med just möte?
Övergripande (stora penseldrag)
Kombinerat med process, strategi osv. Vad då övergripande?
Det arbetet är oftast gjort och har resulterat i att man just behöver en
konsult. Man behöver ju praktisk och konkret hjälp med att faktiskt få sakerna
ur händerna. ”Vi vill göra det här, men vet inte hur, kan du hjälpa oss?” Att i
det läget börja se över just ”vad vill ni göra”-delen blir ju lite märkligt,
minst sagt.
Lågt hängande frukter
Eller ”Jag måste visa resultat snabbt som attans annars stryper de min budget!”. Otaliga är de konsultuppdrag som startats för att just hitta de lågt hängande frukterna eller komma åt de snabba förändringarna. Nästan alltid finns det både mer och större frågor bakom som är minst lika viktiga. Inom en organisation hänger mycket ihop, faktiskt allt hänger ihop på ett eller annat sätt. Att i det fallet enbart se över en viss process utan att faktiskt kasta ett öga eller två på helheten så att man inte skapar fler problem än man vill åtgärda är inte alls dumt. Ibland hittar man de saftigaste frukterna i grenverket.
Tänk utanför boxen
Vad är det för jädra låda vi sitter och tänker i?
Tankesmedja översätts think tank på engelska, dvs tänkar-tank, så hur ska vi ha
det? Tänker vi bäst i en låda eller inte?
Såklart finns det givna ramar att förhålla sig till för att kunna vara realistisk. Idag finns det dessutom fler ramar än någonsin. ITIL 4 och många andra ramverk och metoder tar upp PESTLE som omgivande faktorer man bör beakta (att strunta i dem får oanade negativa konsekvenser).
Political
Economic
Social
Technological
Legal
Environmental
Ingen kommer acceptera att man struntade i lagkraven med ett
”jo förstår du domar’n, jag tänkte utanför boxen lite och ja, det blev kanske
inge bra, men mina intentioner var ju något helt annat”.
”Tänk lite utanför boxen” dyker inte sällan upp när en
konsult inte tycker att kunden vill göra som konsulten vill och sagda konsult
inte tycker att kunden förstår. Skippa ”utanför boxen”-snacket och bli lite
bättre på att förklara istället!
Win-win
Eller: ”vi får det båda lite bättre, fast helst vill jag att jag får det lite bättre än du”. Det är klart att alla vill vinna något på en affärstransaktion eller interaktion av något slag. Vad är alternativen? Win-loose eller loose-win eller gud förbjude loose-loose? Låter det som en hållbar affärsrelation? Nej såklart inte. Att båda parter får ut något utav det ligger ju i hela sakens natur och därför ganska onödigt att dra upp då och då. Win-Win är en förutsättning för en affärsrelation.
Vi på Larsson & Co då?
Vi vill göra skillnad på riktigt och försöker så gott som alltid undvika de där orden. Att vara praktiska, pragmatiska och konkreta är vad vi vill och eftersträvar. Vill ni boka in ett möte fullt av förutsättningar för att prata om konkreta uppdrag och mål så får ni gärna höra av er till oss på: 031-337 57 50 eller maila på info@larssonco.com.
Dock ska sägas att de här uttrycken är så pass frekvent
använda att de även slinker ur oss ibland. Be oss då gärna förklara vad vi
menar.
I denna artikeln har vi valt att fokusera på ett område som ofta förbises och underskattas, nämligen fallgropar och tillkortakommanden hos ServiceNow. För att lyckas med ServiceNow måste man ta alla faktorer i beaktning, inklusive styrkor och svagheter.
Som verksamhetskonsulter inom ITSM ser vi att fler och fler av våra kunder använder ServiceNow. Vilket vi tycker är både roligt och positivt då det är ett kraftfullt och kompetent ITSM-verktyg. Det bästa på marknaden för större organisationer enligt oss. Men som alla verktyg har även ServiceNow sina tillkortakommanden. Vet man om dem och tar man hänsyn, ställning och höjd för dessa ökar man möjligheten att lyckas med ServiceNow avsevärt.
Vi vill med artikeln uppmärksamma befintliga och möjliga kunder till ServiceNow om att ServiceNow är ett väldigt kraftfullt och kompetent ITSM-verktyg men att det som med alla IT-stöd även har en del tillkortakommanden som är viktiga att förstå och ta ställning till – Även solen har sina fläckar. För i det här fallet så är det så att det man inte vet kommer man oundvikligen få ont av. Viktigt att påpeka är att samtliga tillkortakommanden kan elimineras med rätt kunskap och resurser.
Med
artikeln vill vi uppmärksamma befintliga och möjliga kunder till ServiceNow om
vilka de viktigaste tillkortakommanden är att ta ställning ökar
möjligheten till en bra investeringen och en positiv erfarenhet.
Även solen har sina fläckar.
För i det här fallet är det faktiskt så att ”det man inte vet kommer man att få
ont av”. Viktigt att påpeka är att samtliga tillkortakommanden kan elimineras
med rätt kunskap, erfarenhet och resurser.
Underskatta inte avsaknaden av kunskap om ServiceNows tillkortakommanden och fallgropar
Vi på Larsson & Co menar att ServiceNow har åtta (8) tillkortakommanden som är extra viktiga att ha i åtanke och förhålla sig till när det kommer till att upphandla, införa och utveckla en ServiceNow-installation. Med god förståelse för dessa tillkortakommanden kan man göra bättre kravställning, mer exakta budgetar, bättre planering, säkerställa rätt kunskap, välja rätt licensmodell, ta bättre beslut och framför allt öka sannolikheten till en lyckad investering. Utgå ifrån dessa åtta punkter och diskutera vart ni står i var och en av dessa samt hur ni förhåller er till dem.
OBS! Att tilläggas är att
även om dessa är tillkortakommande som vi ser hos ServiceNow är dessa
allmängiltiga och gäller mer eller mindre för samtliga ITSM-verktyg på
marknaden.
Åtta tillkortakommanden hos ServiceNows ITSM-modul:
1. Avsaknad av tjänstefokus
Det saknas en del funktioner, mallar och processer för att utveckla och förvalta tjänster med fokus på värde, kvalitet och kund. ServiceNows ITSM-modul fokuserar främst på supportfrågor, hårdvaru-/applikationsinventering och processerna beställning, Incident, problem och change management. – Det närmaste man kommer en tjänstebeskrivning out-of-the-box är ett formulär för en Business Service som lika gärna kunde beskriva en Server, applikation eller databas. Formulär för att beskriva tjänsteområden, tjänster och tjänsteerbjudanden på ett modernt och kundorienterat vis och med värde, nytta och kvalitet som utgångspunkt får man bygga själv. Det finns inte heller en tjänstemodell att luta sig på i ServiceNow. Hur ni strukturerar och relaterar era tjänsters beståndsdelar behöver ni således också ta fram själva.
2. Avsaknad av tjänstekatalog
Utgår man ifrån ITILs definition på tjänstekatalog så finns det ingen tjänstekatalog i ServiceNow. Inte heller finns det en färdig process för att förvalta och kvalitetssäkra initierade och publicerade tjänstebeskrivningar och tjänster över tid. – ServiceNows tjänstekatalog är en produkt- och aktivitets-katalog. Främst gjord för ”IT-saker”, så som beställning av datorer, applikationer, användarkonton och att skapa ärenden snarare än att det är en ITIL-baserad tjänstekatalog som visar beskrivningar av tjänster, erbjudanden, villkor, leveranser, tjänstenivåer, katalogstatus, ägare, pris, support, kvalité och vilka verksamhetsprocesser de i själva verket stödjer samt hur tjänsten bidrar till att skapa värde. Det finns inte heller någon process för att förvalta själva tjänstekatalogen i ServiceNow.
3. Avsaknad av tjänsteportfölj
Vill man administrera och koordinera sina tjänster på en strategisk och övergripande nivå via en tjänsteportfölj får man bygga den själv, för i ServiceNow saknas tjänsteportföljen helt. En portfölj, oavsett om den är för projekt, applikationer eller tjänster har till syfte ett skapa en helhetsbild. Med hjälp av en tjänsteportfölj kan man bland annat hantera tjänstebehov, få beslutsstöd, initiera nya tjänster, planera för utveckling, granska business case, prioritera mellan tjänster, budgetera och koordinera utveckling och förvaltning av en organisations samtliga tjänster genom hela deras livscykel, från vagga till grav brukar man säga. En tjänsteportfölj är också ett viktigt beslutsstöd för att besluta om vilka tjänster som ska utvecklas, produktionssättas och avvecklas. Tjänsteportföljen har till syfte att skapa en balans mellan initierade, produktionssatta och avvecklade tjänster, det vill säga, att man erbjuder rätt tjänster till rätt kunder med rätt kvalitet och värde.
4. Endast fyra färdiga processer
Det finns fyra färdiga ITIL-processer out-of-the-box, vill man ha fler får man bygga dem själv. – I ServiceNow finns det fyra ITIL-processer som man i princip kan se som färdiga. Det är Request, Incident, Problem och Change-processerna. Dock saknas en procedur för Major Incidents som tillhör Incident Processen. Önskar man andra ITIL-processer och procedurer, så som några av de viktigaste, Service Level Management, Service Catalogue Management eller Major Incident proceduren får man bygga dem själv.
5. Avsaknad av roller
Det saknas inbyggda ITSM-roller enligt best practice i ServiceNow. ITIL har sedan länge beskrivit fyra generiska ITSM-roller för att synliggöra ansvar och ägarskap i en tjänsteorienterad organisation. Dessa roller är: tjänsteägare, processägare, processansvarig och processutövare (översättning av Process practitioner), i många fall kan man komplettera med rollen tjänsteansvarig men det är ingen formell ITIL-roll. – I ServiceNow finns det vad man kan kalla två ITIL-relaterade roller. Rollerna heter ITIL och ITIL-admin.
Rollen ITIL är en samlingsroll som ger rättigheter att främst arbeta med de vanligaste supportprocesserna, så som Incident, request, problem och change samt lite till. ServiceNow saknar således färdiga ITSM-roller för att tydliggöra ägarskap och ansvar för specifika processer och tjänster. Exempelvis Incident Manager och Major Incident Manager. Har man behov av best practice-roller får man skapa och tilldela dessa rättigheter själv.
6. Saknar stöd för SLA
ServiceNow saknar stöd för att arbeta med SLA enligt best practice. Att skapa och följa upp SLA är en del i arbetet i processen Service Level Management. Service Level Management är enligt oss förövrigt en av de viktigaste ITIL-processerna att etablera. Processen Service Level Management har till syfte att etablera, formalisera, författa och följa upp allt som har med avtalstyperna SLA och OLA (Operational Level Agreements) att göra mellan IT-organisation/leverantör och beställare. Då processen Service Level Management saknas i ServiceNow får man bygga rutiner, mallar och processer själv för att kunna författa, publicera, förvalta och följa upp SLA/OLA enligt best practise.
Enligt best practice står SLA för Service Level Agreement, vilket är ett avtal, skrivet som ett dokument (kan vara elektroniskt) som innehåller överenskommelser mellan kund och tjänsteleverantör om tjänsteleveransen. SLA kan innehålla sådan som Leveransmodell, samverkansforum, funktioner på tjänsten, tjänstenivåer, pris, supportrutiner, tjänstevillkor och Service Level Targets (SLT), m.m. ServiceNow definierar SLA som något helt annat, nämligen som ledtid. Ledtid kan vara att man har 2 dagar på sig att hantera en beställning (enligt ITIL det förövrigt ett SLT, Service Level Target). Har man behov av att arbeta med SLA enligt best practice behöver man utveckla processen Service Level Management och tillhörande delar i ServiceNow själv.
7. Tjänsteorienterad kundvy
ServiceNow saknar en tjänsteorienterad kundvy. ServiceNows grafiska portal (Service Portal) är väldigt objektsorienterad och har som huvudsyfte att tjänstgöra som beställningsportal med den främsta funktionen att beställa produkter och aktiviteter samt skapa och följa upp den anställdes olika ärenden. Vill man ha en modern, kundorienterad, värdefokuserad och tjänsteorienterad kundvy som är integrerade med en ITIL-baserad tjänstekatalog får man utveckla kundvyn och tjänstekatalogen själv.
8. Endast CI´s är visualiserbara
Det går inte att visualisera annat än konfigurationsobjekt (CI’s) i relationsvyn (dependency view). ServiceNow kommer med en otroligt användbar funktion för att visualisera relationer mellan olika konfigurationsobjekt. Begränsningen ligger i just att det bara är sådant som är definierat som konfigurationsobjekt som kan visas i relationsvyn. Relationsvyn är utvecklad med hårdvarurelationer som utgångspunkt vilket gör den mycket begränsad om man istället skulle vilja visualisera relationer mellan, kunder, tjänsteområden, tjänster och tjänsteerbjudanden.
Har man behov av att visa relationer mellan
sådant som inte definieras som konfigurationsobjekt får man istället nyttja
andra metoder, exempelvis genom en rapport.
Några exempel på vad som inte definieras som
konfigurationsobjekt men som skulle kunna vara intressant att visualisera i
relationsvyn är tjänsteområden, kunder, målgrupper, användare, dokument, roller
och avtal.
Även solen har sina fläckar
ServiceNow är en sol, för även om det finns en del som saknas så är ServiceNow ett väldigt formbart verktyg där man kan lösa det mesta av dessa punkter. MEN det kräver kunskap, tid och resurser för att lyckas med ServiceNow.
I och med den digitalisering som pågår och att kraven på snabbare förändringstakt ökar krävs nya arbetssätt för att IT skall kunna skapa värde tillsammans med kunden. ITIL 4 utvecklar arbetssätten för att vi skall kunna möta dessa behov.
ITIL 4 – Värdeskapande genom samarbete
Orden kund, värde och nytta har alltid varit synonymt med
ITIL. Nu när dessa ord snarast är självklarheter lägger ITIL 4 större fokus på
samarbete för att ytterligare skapa värde och nytta för kunden.
ITIL 4 utvecklar ITIL v3 för att ge våra organisationer en ”operating
model” som passar dagens arbetssätt och det behovet av flexibilitet som finns
idag.
En stor del är att hjälpa oss skapa en flexibel organisation
utan silos där vi arbetar tillsammans med verksamheten/kunden för att skapa
verkligt affärsvärde (Business Value).
ITIL 4 – de 5 största förändringarna
1. Service Value System
I ITIL 4 lanseras
”The Service Value System” (SVS) för att IT tillsammans med verksamheten
gemensamt skall kunna skapa värde (co-create value).
I Service Value System skapas produkter och tjänster utifrån
de möjligheter och behov (Opportunity och Demand) som finns har för att bidra
till att värde skapas.
2. Service Value Chain
Service Value Chain är en del av Service Value System.
Service Value Chain består av sammankopplade aktiviteter som hjälper till att
planera, designa, bygga, införskaffa, leverera och supportera produkter och
tjänster. Service Value Chain är skapad för att undvika silos. Syftet är att
skapa olika flöden och involvera rätt personer/delar vid rätt tillfälle.
3. Guiding Principles
ITIL Guiding Principles som tidigare introducerades i ITIL
Practitioner är nu lite omarbetade och en del av ITIL Foundation. Genom att
använda dem som stöd kan ITIL 4 anpassas, adopt and adapt, efter hur våra
omständigheter och behov ser ut på ett bättre sätt.
7 Guiding pinciples:
Focus on value
Start where you are
Progress iteratively with feedback
Collaborate and promote visibility
Think and work holistically
Keep it simple and practical
Optimize and automate
4. ITIL Practices
Det som i ITIL v3 heter processer är nu utvecklat för att täcka
in mer än tidigare och benämns nu ITIL Practices och är en viktig del av ITIL 4
ramverket.
Syftet med dessa ITIL practices är att säkra att värdet
bibehålls av de nuvarande ITIL processerna samtidigt som organisationen
utvecklas till en flexibel organisation utan silos.
5. De fyra dimensionerna, Four Dimensions
För att stödja en helhetssyn,
Holistic approach, på Service Management introduceras The Four Dimensions. Dessa
fyra dimensioner ska säkerställa att vi på ett effektivt sätt bidrar till att
värde skapas för kunder och andra stakeholders.
De fyra dimensionerna
är:
Organizations and People
Information and technology
Partners and Suppliers
Value Streams and processes
ITIL 4 Foundation
ITIL 4 Foundation kommer finnas tillgänglig som kurs from
slutet på februari 2019.
Syftet är att ge kursdeltagarna en introduktion till ITIL 4
och göra det möjligt för kursdeltagarna få ett arbetssätt kring IT Service
Management med hjälp av en end-to-end operational model för att skapa, leverera
och förbättra tekniska produkter och tjänster.
Kursdeltagarna kommer också få en förståelse för:
Service
Value System som ger en helhetssyn, Holistic picture, av vad det innebär
för IT att skapa värde tillsammans med kunden.
Hur man
med en holistic approach skapar värde tillsammans med kunden/verksamheten
och andra stakeholders genom att arbeta med och utveckla produkter och
tjänster.
The Guiding Principles of ITIL 4
The Four dimensions of Service
Management
Begrepp
från Lean IT, Agile, DevOps och varför de är viktiga för att kunna bidra
till att skapa värde
Hur ITIL
practices hjälper till att bibehålla det värde och betydelse som nuvarande
ITIL processer ger samtidigt som de blir integrerade i andra delar
tjänstehanteringen och IT.
Vill du lära dig mer om ITIL 4
ITIL 4 Foundation all
inclusive:
För dig som vill lära dig mer om ITIL 4 rekommenderar vi
ITIL 4 Foundation.
Boka in dig på vår ITIL 4 – all inclusive, Sveriges skönaste ITIL Foundation
(SLM) Service Level Management – en dubbel process
Processen Service Level Management (SLM) är en av de viktigaste gränsytorna mellan IT/serviceorganisationen och verksamheten. Service Level Management har dubbla roller i det att den representerar både IT (eller den servicegivande organisationen, om man så vill) och kunderna.
Rollen som IT’s representant:
Deltar i regelbundna möten med verksamheten/kunden för att säkerställa att de överenskomna nivåerna av tjänsterna efterlevs vad gäller leveranskvalitet, uppföljning av leveransmål, statusrapportering, kundnöjdhetsdialoger samt diskussioner kring tjänsteutveckling i form av nya kundkrav och behov.
Rollen som verksamhetens representant:
Processen för Service Level Management ansvarar sedan för att information, krav och behov från dessa tjänstemöten omhändertas och överförs till ansvariga inom IT för att planera och exekvera passande aktiviteter som bl.a. leder till utveckling av nya och befintliga tjänster samt att säkerställa att de linjerar på bästa sätt med kundens krav och behov.
Dubbla roller
Med andra ord representerar SLM bägge sidorna av myntet, något som kanske inte alltid fungerar som det ska. SLM måste BÅDE hantera efterlevnad, men även önskemål och krav. Inte sällan blir en av sidorna tongivande med en kantring som resultat. Dvs antingen blir man en stoppkloss internt på IT-avdelningen som ständigt säger blankt nej till nya önskemål och behov. Eller så blir man en orimlig kravställare från verksamheten.
För att förenkla det ytterligare, SLM är kundens röst till IT samtidigt som det är IT’s röst till kunden. Ett lösningsfokus är inte bara önskvärt utan ett definitivt krav. Business Relationship Management (BRM) inom ITIL hanterar även den en hel del av detta, men i en lite annan kontext, vi på Larsson & Co anser att man utan några större hinder kan slå ihop de två processerna.
Processen Service Level Management har som mål att samla in behov, definiera, förhandla, dokumentera, mäta och rapportera tjänsteleveranserna utifrån (med verksamheten/kunden) överenskomna kvalitetsmål.
Målsättningen med processen är bl.a. att höja kundnöjdheten och nå en djupare kundrelation genom en transparent målstyrning och uppföljning. Men även att synliggöra förbättringsbehov och att linjera tjänsteleveransen med verksamhetens behov.
Förväntade resultatet av en införd Service Level Management process är:
Definiera, dokumentera, förhandla, mäta, rapportera och revidera tjänstenivåer
Förbättrad relation och kommunikation mellan IT och verksamhet/kunder
Definiera specifika och mätbara mål för uppföljning av tjänsteleveransen
Mäta, följa upp och förbättra kundrelationer
Säkerställa samsyn gällande förväntningar på tjänsteleveransens kvalitet
Säkerställa omhändertagandet av kostnadseffektiva förbättringar omhändertas och verkställs
Larsson & Co kontrakterades att föreläsa om förändringsledning av en statlig myndighet som ansvarar för stora delar av de offentliga trygghetssystemen.
Myndighetens IT-leverans skulle omformas och arbeta mer med agila metoder. Ledningsgruppen ville då ha en inspirerande föreläsning om förändringsledning inför det kommande arbetet.
En orienterande föreläsning med ADKAR som grund hölls i en mycket öppen och högt-i-tak dialog med ett sammansvetsat och uppsluppet team.
Myndigheten fick med sig handgripliga och konkreta tips på hur de kan gå vidare med sitt förändringsarbete.
Vill du veta mer om förändringsledning och ADKAR? Kontakta oss här
Varför finns dessa system? Jo, i takt med att verksamheter växer, blir globala och mer komplexa. Gränsytorna växer i takt med verksamheten och kontakterna med externa intressenter blir fler och fler så behöver vi hitta ett stöd i att strukturera, mäta och visualisera den alltmer komplexa verkligheten som vi måste hantera.
Inga system kan realisera sig själva. Vi behöver både människor och system för att utveckla, implementera och förvalta våra processer.
Genom verktyget underlättas både utförandet och säkerställandet av processerna. Både verktyg och processer måste samspel. En effektiv process med ett haltande verktyg ger ofta upphov till frustration och bilden av att det är fel på processerna när det lika gärna kan vara tvärtom.
I en ideal situation så speglar verktyget processerna vilket i sin tur betyder att följer man bara stegen i verktyget så efterlevs processen (utan att man ens tänker på det).
Varför?
Innan man ens tittar på tipsen om HUR man väljer verktyg ska man ställa sig frågan om VARFÖR ska man byta. Behöver man verkligen ett nytt system?
Är det fel på processen eller verktyget?
Kan man mäta det man vill?
Kan man anpassa befintligt verktyg till önskade processer?
Ekonomiska resurser (ett byte riskerar att kosta mer än det smakar).
Saknas det kunskap att kunna utnyttja det befintliga verktyget?
Finns det behov av integrationer (internt, externt etc.) befintliga eller framtida?
Vilket värde till verksamheten (ej IT) levererar dagens verktyg?
Om behovet fortfarande finns för att byta system så måste man fråga sig vart man står och vart man vill.
Processmognad
När är en process införd? Ja det bestämmer man själv, men för att veta hur man ligger till så måste man både sätta upp kriterier och några bra hållpunkter. Ett exempel är ett spindeldiagram som visar nuläge och önskat läge.
Genom mognadsmätningen får man dessutom en bra start på ett förbättringsarbete och kan lägga fram en färdplan om hur man når dit man vill och kan därigenom mer noggrant precisera sina krav på ett verktyg.
Utan att ha en bra bild av nuläget på sina processer blir det nästintill omöjligt att implementera dem i verktyget.
Hur använder ni verktyget idag?
Kartlägg vad som fungerar bra och mindre bra. Var gör det mest ont och var finns flaskhalsarna? Glöm inte att ta med det som fungerar bra, ibland fokuserar man för mycket på det dåliga.
Har man kategoriserat på system, applikation eller tjänst idag?
Hur många pryttlar och pinaler ansvarar IT för idag, och var finns de?
Vem är ansvarig för vad i systemet?
Vem äger systemet som helhet?
Hur hanteras förändringar i och på systemet?
Har man en befintlig kostnadsmodell som är effektiv?
Finns relationerna mellan system och komponenter (pryttlar & pinaler) kartlagda?
Planera för framtiden?
När man har en god bild av processmognaden så blir nästa steg att titta på vilka framtida krav verktyget måste stödja, planera för framtiden.
Oftast finns en god idé om vad man vill ha exempelvis en servicedesk i toppklass, en bra självhjälp, en omfattande CMDB, ett tydligt och strukturerat ärendesystem som kan hantera SLA och SLT för att nämna några.
Att tänka på för framtiden:
Hur många kommer ni vara (skalbarhet)?
Var kommer ni finnas?
Outsourcing (Integration med externa partners)
Tillväxt (takt, ekonomi, personal, geografi…)
Etablering av framtida IT-tjänster
Etablering av framtida ITIL-processer.
Kostnadsmodell (hur vill man ta betalt för sin IT-leverans)
Vill ni ha hjälp? Boka in oss på en kostnadsfri workshop som ett första steg.
/Andreas Lindström
Vi kan hjälpa er att kika på era processer, ge tips på färdplaner, kartlägga beroenden mellan era system, ge tips på kontakter för referenser och dela våra egna erfarenheter, bedöma leverantörer samt tydliggöra ert värde som IT-organisation.
En av IT-avdelningens viktigaste uppgifter är att förstå verksamhetens behov, krav och önskemål.
70 % av de kunder som lämnar sina leverantörer gör det för att de ansett sig dåligt bemötande.
15 % lämnar sina leverantörer för att produkten eller tjänst varit undermålig.
Det innebär att om ni lyckas leva upp till kundens/verksamhetens förväntningar inom framförallt bemötande har ni alla förutsättningar att säkra en lojal och långsiktig kund och användare. Du vet väl att kund och användare i de flesta fall är samma sak.
Som chef och ledare inom IT har du en uppgift att leverera stöd och tjänster till verksamheten. Oavsett om du ansvarar för en intern stödfunktion som IT eller levererar mot externa intressenter, i båda fallen har du med kunder att göra. Du vill väl inte vara en av de leverantörer som blir lämnade eller ännu värre, utbytt och outsourcad? Ta vara på dina kunder och verksamhet genom att visa att du verkligen bryr dig. Ställ frågor, etablera en nära kontakt och relation med användarna så ökar inte bara informationsflödet utan även förtroende och det blir samtidigt mycket roligare på jobbet.
Är ni osäkra på vart ni ska börja för att öka förtroendet och verksamhetsförståelsen så hjälper vi er gärna att komma igång. Hör av dig
Under en period av resursbortfall, förändring eller kris kan det behövas erfarenhet, kunskap och expertis som saknas inom den egna organisationen. Utan dessa erfarenheter och kunskaper kan organisationens förtroende, tillväxt och ibland till och med överlevnad vara i farozonen. Svaret skulle kunna vara en hyrd IT-chef en så kallad interim IT-chef.
Det finns många fördelar med att hyra en IT-chef under en övergångsperiod eller i kris.
Vid akut behov kanske det inte finns några andra alternativ. En del organisationer försöker hålla näsan över ytan genom att delegera en tillförordnad IT-chef under rekryteringsprocessen med resultat ett det blir varken ”hackat eller malet”. Tiden för att hyra en interim IT-chef handlar om dagar, inte veckor eller månader. Vilket är viktigt när tidsbristen är en avgörande faktor.
Som en mycket erfaren och kunnig person kan en interim IT-chef snabbt förstå utmaningar och problem som sedan hanteras på ett optimalt sätt för att tillföra värde direkt.
Kostande blir i många fall mindre genom att man får en helt annan utväxling av interim IT-chefens kunskaper och erfarenhet, man får mer för pengarna helt enkelt. Att tilläggas ska också att kostnadsbilden kan styras genom att hyra IT-chefen under perioder eller utifrån vad budgeten tillåter.
Flexibiliteten. Med en interim IT-chef har man flexibiliteten att hyra på timbasis, deltid, fulltid eller till och med via en projektanställning. ”IT-chef på kran” så att säga.
En interim IT-chef har vanligtvis en större möjlighet att utför/införa förändringar i organisation. De känslomässiga och sociala banden tillsammans med lojalitet saknas vilket kan ge mer objektiva och effektiva beslut och genomföranden.
Objektivitet. Som en oberoende extern resurs kan en interim IT-chef komma med nya perspektiv på en organisation. En interim IT-chef ger en objektiv syn på vad som är bäst för organisationen och kan påverka och bidra till utvecklingen utan att bli sedd som ett hot mot befintliga grupper och individer.
Resultatdrivna. Seniora interim IT-chefer är professionella och resultatdrivna individer med en förmåga att driva förändring och göra skillnad. De flesta har haft fleråriga linjeroller och suttit i ledningsgrupper vilket ger dem trovärdighet.
Måna om sin leverans. Som interim IT-chef lever man på sina uppdrag. Ett misslyckat uppdrag kan vara förödande i en knivskarp konkurrens. En bra interim IT-chef är därför helt dedikerade och fokuserad på sitt uppdrag som hyrd IT-chef och på att göra ett bra jobb. En sådan uppmärksamhet och hängivenhet är svårt att uppnå med in ordinarie linjechef.
Vill du veta mer om hur vi kan stötta er i tider av osäkerhet, resursbortfall, förändring eller i kris? Med en interim IT-chef från oss garanterar vi rätt effekt och ett väl genomfört uppdrag. Vi har enbart senior interim IT-chefer vilka har varit IT-chefer och CIO:er i så väl stora som små organisationer. Vi har både teknikorienterade och mer strategiska interim IT-chefer att erbjuda. Hör av dig så bjuder vi på en fika eller lunch för att bolla era behov. KONTAKT